2004年初同第二個合夥人散夥，他去了北京另一家老字號旅行社，我還留在原來挂靠的那家旅行社名下的部門。正式開始了單槍匹馬的創業曆程，當時我的二弟還在公司，三弟回了老家。
主要業務有3塊：長線遊、短途周邊遊、電子商務旅行（網上訂酒店、機票）。
做得最好的還是中老年人長線組團遊，無論名氣、組團人數都已經是北京第1名。我挂靠的那家社是原來一個國家部委的下屬企業，我們在廣告上還會打上那個部委的名稱。廣告平均每周至少2期，旺季的時候6、7期，公司的老總也是原部委領導的秘書。看我們打那麽多廣告，把他的旅行社正式推向廣大公衆，笑得合不攏嘴。在我去之前，他們從來沒有對外做過廣告，只是做一些內部的集團老客戶。
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當時因爲生意好，經常要去總部（就在樓上）財務開發票、入支票、對帳和提現，租的房子也是總部提供的；總部下面的工作人員有時候就不給好臉色。爲了做事方便，中秋、端午還得買些禮物給辦公室和財務部門送過去，也得給老總准備一份。
但是老總和辦公室主任心裏很清楚，我這個部門是實打實地在給他們做品牌宣傳，增加他們的無形資産。因此對我照顧有加，逢人便誇我做得好、有魄力。我的工作人員偶爾跟總部財務發生一點不愉快，他們都積極替我說話，並沒有給我添過業務上的麻煩。
大約2004年底，在我持續以這家社做廣告4年，並成功打造出北京中老年第一品牌之後，殺出一個陳咬金，他也來這家社挂靠了一個部門（當然這家社下面有很多部門）。可這個部門大不一樣：他也在同樣的廣告版面打出同樣的社名，而且把我的産品原樣搬過去，價格比我這邊的還低，更不可招架的是：他辦公室跟我挨著，而且客人要來報名，還必須先經過他的門口。此時客人看到同樣的社名、同樣的線路，就根本分不清哪是哪兒了，已經來報過名的老客戶都弄糊塗了，更別說那些只看過我們廣告的潛在客戶了。
這一招實在太狠，我就去找總部老總商量，說那個部門怎麽能這樣幹，但是那個承包的人很聰明，他讓總部告訴我，他和總部是合作關系，那個部門算是總部自已的部門。我也沒有時間去調查。
我真的是被動了，好在我2002年底我就注冊了一個自已的商標，我在打廣告的時候就把自已的品牌打得更突出、更顯眼，老總還找我談話，說你爲什麽要把你的品牌打的那麽大？我說你看現在客人看同樣的報紙廣告、同樣的社名、同樣的線路，我不稍加區分，客人怎麽識別我們呢？
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2005、2006這兩年就這樣和自家的模仿者同台競技，客人咨詢的時候我們就給客人多強調幾遍：千萬別走錯了，我們是哪個門，別一個門是別的部門；但即便是這樣，客人還是會經常走錯，直接就去那邊報名了，因爲他們的線路幾乎就是我們的線路，價格還比我們便宜。
爲了應對這個突如其來的“陳咬金”，我們只能不斷求變，而且做更多的廣告。我們總體上仍然占絕對優勢：我們在産品創新上下更多功夫，提供電話咨詢時也盡可能老老實實，給客人真實而清晰的感受，不搞一錘子買賣。而那邊則有點急功近利，只圖客人來報名，投訴率也很高。
我暗暗下定了決心，一旦政策開放私人可以注冊旅行社，我就去第一時間注冊、第一時間離開這棵大樹。
2004年-2006年之間，我招聘過10多名員工，有少部分至今還在留在公司；當時電子商務部門就有5名員工，主要提供酒店預訂和機票預訂，但由于攜程、藝龍等大型商務網站擁抱資本，把我們擠出市場，2008年電子商務部門就徹底關閉了。
周邊遊也很出色，夏天一周多則10來個團，少也有5、6個團，周末幾戶全員出動去帶團，北京周邊的黃花城、靈山、霧靈山、百花山等都快成爲我們的家了。所有線路都是我自己研發的。但隨著自駕遊的興起，2006年之後，周邊參團的人數大幅度減少，2008年我們也徹底關閉了周邊遊。
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2006年真的開放了對私人注冊旅行社，我就毅然決然地湊齊了20萬質量保證金，第一時間注冊了一家自已的旅行社。
但當時市面上的旅行社基本都是老字號或國字號，我這個私人的旅行社牌子拿出去誰信呢？同事和合作夥伴們幾乎百分百都勸我，不要出去，就這樣挂靠著，大樹底下好乘涼。
到底該不該出去？出去了又怎麽和芸芸衆多的老字號們抗衡？怎樣拿一個沒有聽說過的、私人的旅行社去招攬顧客？有興趣的且聽下回分解。
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